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阅读完此文的设计师小伙伴们,又陆陆续续问了笔者几个问题,总结如下:

“产品需设计的模块和页面数量与预计偏差较大,产品中的跳转关系、开发功能点不断地变化,感觉产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的结论,作为设计师的我们,实在是太累了,跟着他们瞎忙活。总感觉自己一直在加班,在画图,但是忙忙碌碌一点实质性的进展都没有,这样子的设计真的不想干了。”

笔者听到设计师小伙伴的此番抱怨,也是颇为理解。不论任何人,都是希望自己的努力是有一个好的结果的,而不是穷忙瞎忙。那么,如果我们改变不了现状,又该去如何应对呢?我想,这是设计师们需要去认真思考的。

笔者试图从客观的角度,来为设计师小伙伴解答以上的疑虑,给遇到同样情况的设计师一点建议。

产品发展四大生命周期

首先,笔者先为大家引入产品发展的四大生命周期,这是业内较为一致认同的产品生命周期定义。从产品发展的生命周期,我们可以了解产品团队各岗位在处理产品时候为什么如此,又为什么不如此。

不论是 B 端产品还是 C 端产品,通常都会经历从准备进入市场到被市场淘汰的过程,即引入期、成长期、成熟期、衰退期这四个生命周期。

产品探索期频繁改需求,设计师该怎么办?

1. 引入期

引入期是指当产品团队经历了漫长的开发周期后,终于把产品一期的核心功能开发完毕,正式上线的阶段。在引入期,产品的功能肯定不能满足用户的全部需求,不能完全覆盖业务的所有情况,也许还会存在这样或那样的 BUG。但即便如此,产品也要投入市场做快速验证,在验证中快速迭代来调整产品的方向。

产品团队工作状态:根据市场反馈,快速推进必要需求转化为功能落地。

设计师工作状态:接到的设计需求相对较为明确,该时期虽然工作忙碌,但设计工作有节奏、有结果。

2. 成长期

产品经过了一段时期的推广,在市场上已经被广泛知晓和接受,并且当产品推广的速度越来越快,产品能覆盖到的市场也越来越广,产品亦能满足越来越丰富的业务需求,进而产品为企业带来的价值也越来也大。也就是说,这时候,产品的规划已经逐渐清晰和明确,市场占有率不断上升。产品经过引入期的调整与磨合,在成长期已比较稳定。

产品团队工作状态:可复用性功能沉淀,个性化功能做特殊处理,不断调整产品,以适用更广泛的用户群需求。

设计师工作状态:接到的设计需求拆分清晰,需求来源与需求需要解决的问题较为明确,设计工作越做越顺。

3. 成熟期

产品经过成长期的稳步增长或快速爆发增长,已经拥有了相对稳定及全面的产品功能,客户数量和客户回购率也都比较稳定,为企业创造了稳定的商业价值。这时候,揭示着产品进入了成熟期。

产品团队工作状态:产品功能较为全面,产品团队会考虑拓展产品生态,稳定当前产品。

设计师工作状态:接到的设计需求会越来越少,如果有,大多是在原有基础上的体验优化,大模块的设计任务基本很少展开。

4. 衰退期

当新的科技出现,使用旧科技的产品就会被淘汰;当新的业务形态发展起来,如果产品不能与时俱进,就会无法满足和支撑当前市场的业务状态,产品就会面临客户流失的困境,产品就进入了衰退期。

产品团队工作状态:这个时期,产品的迭代频率非常低,迭代速度非常慢,有些 B 端产品甚至不会再迭代和维护了。产品团队也许正在将重心往其他方面迁移。

设计师工作状态:基本不会有什么设计需求,设计师会投入到新产品的支持中去。

产品探索期

从产品发展的四大生命周期中,我们可以发现,设计师接到的设计任务情况、设计师的工作状态与产品所处的时期有极大的关系。

那么,设计师小伙伴所说的“产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的功能、需求,作为设计师的我们,无法抓住设计要点,理不清头绪,跟着他们天天瞎忙活”是处在产品的哪个时期呢?

以上描述的状态,不处在产品的任何一个时期,而是处在产品引入期的前一个时期,我们可以称之为“产品探索期”。因此,笔者认为,产品可以分为五大生命周期:探索期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。

产品探索期频繁改需求,设计师该怎么办?

在产品探索期,由于没有真实的用户,产品一期的功能范围通常来自于战略的需求、产品经理的经验、竞品的参考等。基于此,产品需求会频繁改动,而设计师的体会就是:觉得和产品经理合作太累了,他刚把你叫过去,对接了一些设计需求,你追着他把需求情况、设计注意点都问清楚了,半信半疑却又努力地画出了稿子,刚准备发给他审核,他就立马和你说,他的想法又变了,希望你能再出一个稿子,之前稿子以作废告终。

产品的探索期无可避免,比起被动接受,设计师需要主动出击。在这个过程中,设计师可以做哪些去缓解此局面,或者说,用设计师的专业能力去推动产品加速进入引入期呢?笔者认为可以从以下几方面去尝试。

  • 深入理解产品目标
  • 采取方法发现问题
  • 精细化竞品分析
  • 主动推进评审
  • 平衡各方诉求
  • 共建思维

深入理解产品目标

设计界面前要深入理解产品目标是一句听得耳朵都起老茧的话了,但还是有很多设计师一接到需求就直接开始画稿子,没有弄清楚为什么产品经理要我们画这个稿子,产品的用户是哪类人群等,从而导致设计出来的稿子与产品经理的需求偏差太大,进而变成反复改稿。

出现此类问题,通常是因为设计师在画稿子前,双方没有对需要达成的点达成一致。笔者建议设计师:

  • 从双方沟通中,深挖产品目标与需求方的真实诉求,最终确定他们想要达到什么目标。
  • 明确产品的核心用户人群,及用户的特征、痛点,用户在什么情况下会使用我们的产品,产品经理期望用户使用产品获得什么。
  • 明确产品团队期望设计具体起到什么作用,如何支持产品目标的实现。

采取方法发现问题

深入理解产品目标只是设计前的第一步,在设计中,还会发生很多问题。那么设计师需要具备发现问题和及时提出解决方案的能力。

去年我们有一名设计师,在协助产品经理完成大会购票页面的流程优化和设计后(从 4 步缩减到 2 步,同时美美的设计稿已经完成,准备切图开发了),产品经理又说他需要补充一个票种。设计师不慌不忙,将设计好的购票页与现在的票种进行了分析,然后巧妙的在现设计稿上加了个 tabs 来完成了产品经理的新需求。他以最小的修改设计稿的成本,获得了需求方的赞扬。

建议设计师们在日常工作中有意识的去锻炼自己发现问题的能力,并且发现后去主动思考如何解决。几次下来,收获会很大。

精细化竞品分析

《孙子·谋攻》:“知彼知己,百战不殆。”我们在产品设计中也是如此。如果行业已有类似的产品,我们就不能因为麻烦不去做竞品分析,从而导致设计出来的产品与行业习惯相违背。设计师想要与产品经理有十足的底气沟通,那么做竞品分析这一步必不可少 。否则,只能被产品经理叫着一会改这,一会改那。

记得有一名设计师,产品经理让他给工作台的图表配色(颜色多达十几种,人工配色相当难,一部分颜色由于色相相近,导致看不清楚),设计师直接做了完整的图表配色竞品分析。产品经理听了他的分析后,直接用了他的配色方案。

主动推进评审

在产品探索期的设计方案,不能等着产品团队来发起评审,设计师需要主动发起阶段性评审(线上、线下皆可),帮助自己的设计不断趋向合理与精确。通常来说,一次评审就通过的设计稿几乎不存在,既然现实如此,设计师为何不主动推进评审呢?

在设计评审中,设计师可以将自己对设计的理解表达出来,这样子,大家就会明白设计的意图与产品目标之间的关系,从而有利于设计定稿。避免在和产品经理的私下沟通中,因为双方的一些偏好不同而频繁改稿。

平衡各方诉求

在产品探索期,产品需求的对接人也许只有产品经理,但产品需求的输出方可能是多人,例如决策者、研发经理、架构师、运营人员等。这将导致需求之间可能会有冲突和矛盾,进而导致设计任务很难顺利展开。

遇到这样的情况,设计师一定很难受对不对。但是,谁又是最合适将这种混乱、冲突、矛盾的东西理顺,进而成为用户拍手叫好的产品的呢?笔者认为 ,非设计师莫属了。

设计是什么,设计就是解决问题。设计师是什么,设计师是解决问题的一群人。设计师需要平衡决策者、研发经理、架构师、运营人员、产品经理的需求冲突,需要平衡商业目标、艺术价值、用户体验与技术能力,最终通过一张纸来平衡和呈现各方诉求。

共建思维

在产品探索期,设计师不要将自己置身事外,要和产品团队共建产品。需求的挖掘、方案的提出不能只是产品团队,设计师也需要参与其中 ,只有深刻理解产品、理解用户,设计才能真正解决问题。

2021 年初,营销部签署了一家客户,客户对产品界面的要求非常高,我们直接派一名设计师驻场设计半个月左右,每天将客户提出来的问题进行分析、方案输出、组内评审、修改、提交和解说方案,最终得到了客户的一致好评,认为我们细节做得好,很专业。

总结

面对复杂的设计环境,设计师除了要具备画图的能力,还要具备应对复杂问题的能力。设计师需要一颗静下来与不断尝试心,理清问题的本质,在各种约束下,拿出最优的方案才是正道。